Corporate Governance Inside

Resilient Leadership


Heraus­forder­ungen in Zeiten des Wandels: die aktuelle CFO-Sicht

Der Aufsichtsrat wird zum Dirigenten, der die Executive dabei unterstützt die neuen Strategien im Unternehmen zu orchestrieren.

Kostensenkung statt Produktentwicklung, Schuldenabbau statt Expansion: Die negativen wirtschaftlichen Folgen der COVID-19-Pandemie haben die Prioritäten für Unternehmen dramatisch verändert. Fast genauso wichtig wie das Krisenmanagement wird jetzt aber auch die Kommunikation darüber. Aufsichtsräte sollten verstärkt auf proaktiv gestaltete Investor Relations achten, um das Vertrauen der Stakeholder zu stärken. Methoden wie Szenarioplanung helfen dabei Unternehmenslenkern, die derzeitige Unsicherheit bestmöglich zu meistern. Ein Blick auf die aktuelle Agenda für die Krise und danach.

Ein U und leider kein V. Aber immerhin auch kein L. So in etwa könnte man die derzeitige Wahrnehmung von Wirtschaftslage und Unternehmensaussichten durch die deutschen CFOs wiedergeben, die an Deloittes CFO Survey Frühjahr 2020 teilgenommen haben. Die gute Nachricht also zuerst: Die Mehrzahl der Finanzleiter sieht angesichts der aktuellen COVID-19-Krise keine fortgesetzte konjunkturelle Katastrophe voraus, d.h. keine L-förmige Kurve der Entwicklung. 67 Prozent der Teilnehmer des Survey rechnen zumindest für 2021 mit einer Erholung, also mit einem U-förmigen Aufschwung nach einer mittelfristigen Durststrecke. Aber unterm Strich überwiegen in diesen Tagen natürlich eindeutig die schlechten Nachrichten für die Unternehmen. Drei Viertel der Befragten sehen die Geschäftsaussichten pessimistischer als noch vor drei Monaten. Mit einer V-förmigen raschen Besserung rechnen nur 17 Prozent.

Kennzeichnend ist vor allem eine „hohe“ oder „sehr hohe“ Unsicherheit (78%). 43 Prozent erwarten auf sechs Monate einen starken Rückgang der Erträge, eine schwächere Inlandsnachfrage betrachten jetzt 77 Prozent als Risiko (2019: 47%), dazu kommen Risiken wie die Unterbrechung von Wertschöpfungsketten. Kein Wunder, dass vor diesem Hintergrund der Dauerbrenner Kostensenkung mit Blick auf die Geschäftsstrategien für die nächsten zwölf Monate noch an Bedeutung gewinnt: 78 Prozent sehen Kostensenkung als Priorität (Vorjahr: 72%). Ebenso steigt „Schuldenabbau“ von 16 auf 20 Prozent. Die Einführung neuer Produkte ist dagegen nur noch für 34 Prozent vorrangig (2019: 48%), das Wachstum durch Zukauf für 18 Prozent (32%). Höhere Investitionen planen lediglich 16 Prozent (2019: 30%), eine Expansion in neue Märkte sogar nur noch 8 Prozent (28%).

"Methoden wie Szenarioplanung helfen dabei, neue Perspektiven zu entdecken und die derzeitigen Herausforderungen aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten."

Rolf Epstein, Leiter CFO Program Deutschland

Szenarioplanung gibt – anders als etablierte Planungsmethoden – keine Prognose über die Zukunft ab.

Die dargestellten Strategien zur Bewältigung der Herausforderungen sind allesamt notwendig und richtig. Die Perspektive des Aufsichtsrats sollte jetzt aber noch darüber hinausgehen und auch in den Blick nehmen, wie das Unternehmen über eben diese Strategien kommuniziert. Durch vorausschauende Investor Relations (IR) können Aufsichtsrat und Führungsriege dafür sorgen, dass Stakeholder wie Fondsmanager, Analysten und Aktionäre angemessen über das Krisenmanagement informiert sind. Das stärkt das Vertrauen in die Führung und hilft, Unsicherheiten in der Wahrnehmung durch die Finanzmärkte abzubauen, was zusätzlich zur Stabilisierung der Unternehmenslage beiträgt. Laut CFO Survey steht dieses Thema an dritter Stelle der Maßnahmen angesichts der COVID-19-Krise: Immerhin 34 Prozent der Befragten wollen Kommunikationspläne mit Stakeholdern überprüfen – ein ordentlicher, aber ausbaufähiger Anteil.

Worauf kommt es bei den Investor Relations für den Aufsichtsrat aktuell an? Das erste Augenmerk gilt dem Unternehmensausblick. Es muss entschieden werden, ob die Leitlinien bestätigt, aktualisiert oder zurückgezogen werden sollen. Es lässt sich derzeit beobachten, dass viele Unternehmen den Ausblick zunächst aktualisieren, um ihn letztlich dann doch zu kassieren. Wenn bisherige Planungen hinfällig werden und belastbare Zahlen von vorneherein Mangelware sind, bleibt der geordnete Rückzug hier manchmal die beste Option. Werden die denkbaren finanziellen Auswirkungen der Krise auf Umsatz, Gewinn, Cashflow usw. beziffert, kann dabei auch eine Bandbreite angesetzt werden, um zumindest einen Korridor der Unsicherheit zu projizieren. Essenziell ist bei der Unternehmenskommunikation, die ergriffenen Maßnahmen gegen die negativen Folgen der Krise darzustellen und dabei ebenso, falls zutreffend, spezifische Chancen herauszustreichen.

Dabei sollten die Maßnahmen auch in ihrer Wirksamkeit konkret validiert werden. Durch enge Abstimmung mit Krisenteams können einzelne Aktivitäten detailliert nachvollzogen und fundiert erklärt werden. Um über ausreichend Hintergrundinformationen für die eigene Kommunikationsstrategie zu verfügen, empfiehlt sich zugleich eine Beobachtung der IR-Aussagen und der Veröffentlichungspolitik der Wettbewerber. Ebenso relevant ist eine Auswertung der Reaktionen von aktivistischen Investoren auf die Folgen der Krise auf den Finanzmärkten, um die Wahrscheinlichkeit von Interventionen von solcher Seite einschätzen zu können. Im Kontext der Krise sollte schließlich auch die Kommunikation mit Ratingagenturen gesondert überprüft werden. Der Dreh- und Angelpunkt der gesamten IR-Krisenkommunikation ist aber ein „back to basics“, das besorgte Anleger durch den Rückgriff auf grundlegende Fähigkeiten, Werte und Ziele des Unternehmens beruhigt. Grundsätzlich sollte die solide Langfrist-Strategie in dieser Lage erneut dargestellt und bekräftigt werden, um das Vertrauen der Stakeholder zu erhalten und zu stärken.

Die wichtigste Botschaft lautet: Die fundamentale Investment-These bleibt nach wie vor intakt.

Ein Hauptproblem für den Umgang mit der aktuellen Situation stellt, wie schon erwähnt, ihre beispiellose Unsicherheit dar, und das betrifft natürlich auch die IR. Niemand kann eine seriöse Prognose darüber abgeben, wie sich das Umfeld in einem Jahr entwickelt haben wird, ob es zu einer zweiten Welle kommt usw. Neben den genannten Aspekten erweist sich daher eine Anreicherung der IR durch AI-basierte Szenarioplanung als besonders nützlich. Denn dieser Strategie-Ansatz spielt gerade bei der Entscheidungsfindung in einer Landschaft der Unsicherheit seine Vorteile besonders souverän aus. Szenarioplanung gibt – anders als etablierte Planungsmethoden – keine Prognose über die Zukunft ab.

Eine derartige empirische Wahrscheinlichkeitsaussage blendet ja typischerweise durch die lineare Fortschreibung historischer, rückwärtsgewandter Daten gerade solche extremen Entwicklungen und statistische „Ausreißer“ aus, wie sie uns aktuell in Atem halten. Um deren Antizipation zu ermöglichen, geht die Szenarioplanung grundsätzlich anders vor und entwirft extreme, aber plausible qualitative Szenarien. Diese Szenarionarrative stellen verschiedene mögliche „Zukünfte“ dar und sollen das Management dazu anregen, althergebrachte Annahmen kritisch auf ihre aktuelle Relevanz hin zu hinterfragen. Die klar voneinander abgegrenzten Szenarien dienen als Leitbilder für die Formulierung jeweils passgenauer Maßnahmenpakete und strategischer Optionen. Diese Maßnahmen werden dann wiederum in ihrer potenziellen quantitativen Bedeutung für Bilanz, GuV-Rechnung und Cashflow eingeschätzt. Eine wesentliche umsetzungspraktische Komponente ist die kontinuierliche Überwachung der realen Entwicklung und deren Abgleich mit den entwickelten Szenarien sowie den geplanten und ergriffenen Maßnahmen. Es handelt sich bei der Szenarioplanung also um einen „Real-Time Strategy“-Ansatz. Für das Szenariomonitoring bieten sich avancierte KI-Lösungen an: Sie werten fortlaufend riesige Mengen von unstrukturierten Daten, News und Zahlen aus und liefern dem Management so jederzeit einen Echtzeit-Snapshot der Lage. Je nach Verlauf kann die optimale Strategie aus den erarbeiteten Szenarioplänen ausgewählt und angepasst werden. Der Vorteil eines solchen Vorgehens auch für die Kommunikation mit den Stakeholdern liegt angesichts der aktuellen Unsicherheit klar auf der Hand. Durch die Darstellung verschiedener Zukunfts-Kontexte machen Unternehmenslenker die Investoren mit plausiblen Entwicklungsszenarien vertraut. Szenarioplanung sollte daher zentraler Bestandteil des kommunikativen Repertoires des Unternehmens sein. Und bei allem dringenden unmittelbaren Krisenmanagement ist gerade eine optimale, vorausschauende Gestaltung der IR ein Thema, auf das Aufsichtsräte im Unternehmen aktuell besonderen Wert legen sollten. Denn damit wird signalisiert, dass die Führung auf alle Eventualitäten vorbereitet ist – ganz gleich, ob sie letzten Endes nun die Form einer V-, U- oder L-Kurve annehmen werden.

Rolf Epstein

Partner Finance & Performance, Leiter CXO Program, Deloitte Deutschland

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