Krisen­management „at its best“

In der ersten Phase (Risks) geht es um die Identifikation und Bewertung elementarer sowie spezifischer Risiken für die betreffende Organisation. Die Entwicklung von Krisenszenarien und der Impact auf das Unternehmen bilden die Basis für alle weiterführenden Maßnahmen des Krisenmanagements. Dabei ist zu beachten, dass die Betrachtungen nicht nur das Unternehmen selbst, sondern auch die gesamte(n) Wertschöpfungskette(n) einschließen. Erste Maßnahmen des Business-Continuity-Managements wie die Schaffung eines Bewusstseins für Krisen und deren Auswirkungen fallen ebenfalls in diese Phase. In die Phase Issues fallen konkrete Maßnahmen zur Krisenvorbeugung und - vorbereitung. Das Ziel ist es, die Auswirkungen möglicher Krisen sowohl aktiv als auch passiv zu minimieren. Dazu zählen die Schaffung einer szenarienübergreifenden Krisenorganisation ebenso wie die Definition von Monitoring-, Alarmierungs- und Entscheidungsprozessen. Hierauf aufbauend werden Krisenpläne für die zuvor identifizierten Szenarien entwickelt. Diese umfassen Anpassungs- und Kontinuitätsmaßnahmen für alle krisenrelevanten Bereiche wie bspw. Personal, Produktion, Wertschöpfungsketten, IT. Für alle Szenarien und möglichen Verläufe werden Kommunikationskonzepte erstellt, um im Ernstfall eine verzögerungsfreie Ansprache von eigenen Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden zu ermöglichen. Während der letzten Monate lag der Fokus auf der Crisis-Phase. Wo immer möglich wurde entlang der zuvor definierten Prozesse und Strukturen über die Umsetzung bereits ausgeplanter Maßnahmen entschieden. Dennoch stellten die Dynamik der COVID-19-Situation und die staatlichen Maßnahmen zur Eindämmung der weiteren Ausbreitung des Erregers das Krisenmanagement beinahe täglich vor neue Herausforderungen. Die tatsächliche Situation wich dabei häufig stark von den zuvor identifizierten Szenarien ab. Es mussten zahlreiche, teilweise weitreichende Entscheidungen in kürzester Zeit getroffen werden – ohne eine sichere Informationsbasis. Die schnelle Verfügbarkeit der erforderlichen Informationen und deren Verlässlichkeit waren und sind von entscheidender Bedeutung. Insbesondere ein zentrales Lagezentrum und die vorherige Ausplanung eines Krisenstabs haben sich als Kernfaktoren für den erfolgreichen Umgang mit der COVID-19-Situation erwiesen. Der Ablauf der Phase sollte dabei in drei Stufen verstanden werden:

• Respond: Im Fokus steht zunächst der Schutz der eigenen Mitarbeiter, der Kunden und der Lieferfähigkeit. Die Sicherung der Liquidität und kurzfristige Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der operativen Tätigkeiten stellen flankierend die Fortführung des Geschäfts sicher. Definierte Entscheidungskompetenzen und das schnelle Umsetzen getroffener Entscheidungen sind wesentliche Erfolgsfaktoren in der ersten Phase der akuten Krisenbewältigung. Ein weiterer wesentlicher Punkt ist die Dokumentation der getroffenen Entscheidungen und der als Grundlage genutzten verfügbaren Informationen, um einer späteren Angemessenheitsprüfung wirkungsvoll begegnen zu können.
• Recover: Planung und Vorbereitung eines schnellen Wiederanlaufs – in der aktuellen COVID-19-Situation maßgeblich durch staatliche Maßnahmen bestimmt – sind der wesentliche Kern der Stufe Recover. Hier können vorhandene Geschäftsfortführungs- und Wiederanlaufpläne aus dem Business-Continuity-Management genutzt werden, um Abhängigkeiten und etwaige Voraussetzungen schnell zu identifizieren. Dabei geht es insbesondere um die Abwägung zwischen dem Abbau und der (angepassten) Fortführung von Krisenmaßnahmen für den Fall einer erneuten Lageeskalation oder einer eventuellen zweiten Welle in Bezug auf die aktuelle Pandemie.
• Thrive: Erste Erkenntnisse und langfristige Anpassungsmaßnahmen sollten bereits während der Krise gesammelt und in die Wege geleitet werden. Dies hat bereits kurzfristig positive Auswirkungen auf die zukünftige Resilienz und setzt erste Impulse für die letzte Phase des Krisenmanagement-Lifecycle.

Im Zentrum der Phase New Normal stehen die während der Krise gewonnenen Erkenntnisse und Lessons learned. Welche Anpassungen sollten dauerhaft für den gewöhnlichen Geschäftsbetrieb übernommen oder neu eingeführt werden? Dies ist der erste konkrete Schritt für die Steigerung der Resilienz. Die gemachten Erfahrungen wirken sich aber auch auf die bisherigen Erkenntnisse zu möglichen Risiken, plausiblen Szenarien und deren Folgen aus. Auf Basis der während der Krise angelegten Dokumentation wird somit wieder in die erste Phase übergeleitet, in der die den bisherigen Planungen zugrunde liegenden Informationen aktualisiert und neu bewertet werden. Diese Methodik des Krisenmanagements hat sich über sämtliche Phasen hinweg bewährt und zu einem strukturierten Vorgehen – auch während der aktuellen Krise – beigetragen. Aus Anlass der jüngsten Erfahrungen in der praktischen Anwendung sollen jedoch zwei Punkte besonders hervorgehoben werden. Der erste betrifft das bereits angesprochene zentrale Lagezentrum. Gerade während der akuten Krise hat sich gezeigt, dass der Fluss von Informationen innerhalb von Organisationen nicht immer so reibungslos verläuft wie eventuell gedacht. Insbesondere die zeitnahe Verfügbarkeit der bestehenden Informationen hat sich als Herausforderung herausgestellt. Häufig waren die für Entscheidungen benötigten Informationen an verschiedenen innerhalb einer Organisation verteilten Stellen vorhanden, aber nicht zentral verfügbar. Hier hat sich die Implementierung eines zentralen Lagezentrums als entscheidender Vorteil im Umgang mit der aktuellen Krise erwiesen. Der zweite Punkt betrifft das einleitend erwähnte Präventionsparadoxon. Während der Nutzen von Vorsorgemaßnahmen innerhalb einzelner Organisationen teilweise zur Diskussion stehen mag, haben sich branchenübergreifend gerade solche Unternehmen als deutlich resilienter erwiesen, die bereits umfassende Krisenpläne entwickelt und adäquate Krisenstrukturen implementiert hatten.