Dafür müssen Sie vertrauensmäßig aber zunächst einmal in Vorleistung gehen. NB: Das ist richtig. Das ist mir aber nie schwergefallen und in den allermeisten Fällen funktioniert dieses Modell hervorragend. Natürlich gibt es immer mal wieder Einzelfälle, wo dies nicht gelingt. Diese Art der Unternehmenskultur bringt aber auch eine gewisse Peer Pressure mit sich, oder?

NB: Natürlich. Unsere Kultur darf nicht verwechselt werden mit einem Streichelzoo. Es wird durchaus viel verlangt, mit einer enormen Geschwindigkeit und am Ende zählt natürlich das Ergebnis. Aber der Grundtenor lautet: Das Unternehmen funktioniert von unten nach oben. Was bedeutet dies für die Führungskultur bei Basler? NB: Ich würde unsere Führungskultur mit dem Begriff der „dienenden Führung“ umschreiben: Ich diene meinen Mitarbeitern, indem ich das aus dem Weg räume, was sie dabei stört, ihre Fähigkeiten zu entfalten und bestmöglich einzusetzen. Das Management choreografiert also wie ein Dirigent. Es koordiniert das Zusammenspiel. Welchen Einfluss hat dies auf die Gremienarbeit? Wie ist die Kultur in und zwischen den Gremien Aufsichtsrat bzw. Vorstand? NB: Man kann keine Vertrauenskultur aufbauen, die dann wieder an bestimmten Grenzen aufhört. Dies gilt im Haus, aber genauso in der Beziehung zu Kunden und Lieferanten. Man muss also auch hier die Balance hinbekommen zwischen einem vertrauensvollen Miteinander auf der einen und professioneller Arbeit auf der anderen Seite. Generell würde ich uns als „unpolitisch“ bezeichnen, das heißt, es wird weder innerhalb, noch zwischen unseren Gremien und der Mannschaft politisch agiert. Wir meinen, was wir sagen. Es gibt keinen doppelten Boden. Lässt sich die Unternehmenskultur managen und beeinflussen? NB: Auf jeden Fall. Unternehmenskultur ist eine wesentliche Managementaufgabe. Das Thema muss aus der Wohlfühlecke herausgeholt und messbar gemacht werden. Unsere Balanced Scorecard enthält die entsprechenden KPIs. Ein Kulturshift bei größeren Unternehmen, also das Angehen gegen ein sich selbst verstärkendes Momentum, ist hingegen eine Herkulesaufgabe, um die kein Manager zu beneiden ist. Stichwort Kodex. Wie ist Ihre Einstellung zur Dauer der Organmitgliedschaft? NB: Im Spannungsfeld von Familienunternehmen und Börsennotierung ist es mir besonders wichtig, dass ich den Mitgliedern des Aufsichtsrats vertrauen kann. Ich möchte darauf bauen können, dass die Aufsichtsräte in erster Linie das Wohl des Unternehmens, und damit auch der Unternehmerfamilie, im Blick haben. Dazu brauchen wir ein diverses Team, Alt und Jung, Mann und Frau, Techniker und Kaufleute, das uns möglichst lange erhalten bleibt und dem ich vertrauen kann. Kommen wir zu COVID-19: Haben Sie hierdurch Erkenntnisse für Ihr Krisenmanagement gewonnen? NB: So richtig werden wir dies erst wissen, wenn wir die Krise überstanden haben. Aktuell glaube ich, dass wir bisher alles richtiggemacht haben. Unter Seglern gibt es einen schönen Spruch: „Wann ist der beste Zeitpunkt die Segel zu reffen?“ Die Antwort lautet: „Genau dann, wenn man das erste Mal daran denkt“. Haben Sie ein Beispiel? NB: Als sich die Situation in Italien Ende Februar drastisch verschärfte, haben wir ganz kurzfristig entschieden, unsere Teilnahme an der wichtigen Branchenmesse „Embedded World“ abzusagen. Die rund 20 Mitarbeiter, die bereits alle vor Ort am Messestandort Nürnberg waren, wurden von uns sofort nach Hause zurückbeordert und zunächst einmal in Quarantäne geschickt. Wir haben damals frühzeitig reagiert und die richtigen Prioritäten gesetzt. Innerhalb von einer Woche stand bei uns die Infrastruktur für 500 Homeoffice Arbeitsplätze. Bis heute haben wir nicht einen einzigen Corona-Fall im Unternehmen, auch nicht an unseren ausländischen Standorten. Hat diese hohe Reaktionsgeschwindigkeit weitere Vorteile? NB: Ja, letztendlich hat dies auch dazu geführt, dass wir uns frühzeitig am Beschaffungsmarkt umschauen konnten. Außerdem haben wir durch unsere Agilität in der Krise noch einmal deutlich an Ansehen bei unseren chinesischen Geschäftspartnern und Kunden gewonnen. Wer nicht improvisieren kann, ist dort kein geschätzter Partner. Wie muss man sich die Strategiediskussion bei Basler vorstellen? NB: Da das Unternehmen von unten nach oben funktioniert, kommt auch die Strategie nicht nur von oben. Dies ist ein ziemlich komplexer und personalintensiver Prozess. Allerdings ist eine Strategie immer ein Weg, um ein Ziel zu erreichen. Das Ziel gibt der Aufsichtsrat vor und begleitet auch den Prozess der Strategiediskussion, ggf. auch mit Kurskorrekturen. Die Corporate-Governance-Diskussion und die entsprechende Regulatorik werden zunehmend von gesellschaftlichen Themen beeinflusst, teilweise auch sehr politisch, z.B. Diversity, Transparenz, Vergütung/Gerechtigkeit: Wie beurteilen Sie diese Entwicklung aus Sicht der Unternehmensführung? NB: Das kann man nicht pauschal beantworten. Jeder dieser Trends hat seine eigenen Facetten. Zum Beispiel: Diversität. Wir halten Vielfältigkeit in den Teams aus Geschäftserfolgsgründen für enorm wichtig. So wird z.B. Frauenförderung bei uns großgeschrieben und wir versuchen gezielt Mädchen und Frauen für die Tätigkeit in einem Hightech-Unternehmen zu begeistern, die klassischerweise eher Männer-dominiert ist. Wir sind erfolgreich und haben inzwischen eine Frauenquote von weltweit 37%. Im Basler-Vorstand findet sich aber keine Frau? NB: Das ist richtig. Wenn im Vorstand eine Position neu zu besetzen wäre, entschieden wir auch hier nach der Eignung. Als Tech-Unternehmen schöpfen wir leider noch aus einer recht kleinen Grundgesamtheit weiblicher Führungskräfte. Wir versuchen mit vielen Mitteln, Frauen in Führungsfunktionen zu bringen, scheitern dann aber oftmals, z.B. an der persönlichen Lebensplanung der Mitarbeiterinnen. Die erste Ebene unterhalb des Vorstands (Bereichsleitung) ist derzeit immerhin schon zu knapp einem Drittel mit Direktorinnen besetzt. Vor der COVID-19 Krise drehte sich in Deutschland alles um den Megatrend „Nachhaltigkeit“. Wie begegnet Basler diesem Thema? NB: Hier gilt Ähnliches: Als „Umweltsau“ könnten wir wertetechnisch vor unserer Belegschaft gar nicht bestehen. Die Mitarbeiter fordern ein entsprechendes Verhalten ein. Wir investieren daher regelmäßig in die neueste und umweltfreundlichste Technik. Um die CO2-Neutralität in absehbarer Zeit zu erreichen, haben wir eine eigene Task Force gegründet. Damit gehen wir auch dieses Thema jetzt systematisch an.

Das Interview führte Dr. Arno Probst, Partner Audit & Assurance, Leiter des Centers für Corporate Governance, Deloitte Deutschland.