Digitaler Zahltag – digitale Transformation kann und muss sich auszahlen

Was ist überhaupt digitale Transformation?

Sogar Unternehmen, die ihr Engagement für die digitale Transformation bereits erklärt haben, möchten vielleicht auf die Pausetaste drücken und sich fragen: Wie genau definieren wir dieses Engagement?

Viele Definitionen positionieren Technologie im Allgemeinen als Katalysator für die Transformation. Die digitale Transformation hat jedoch nicht unbedingt ihre Wurzeln in der Technologie an sich, sondern sollte vielmehr mit der Klarheit über die ultimativen strategischen Ziele des Unternehmens beginnen und Investitionen in digitale Technologien nur dann tätigen, wenn sie als Mittel zum Zweck dem Unternehmen helfen, seine Ziele zu erreichen.

Mit anderen Worten: Das Schlüsselwort in diesem Begriff ist „Transformation“. Allzu oft verlieren sich Managementteams in der digitalen Seite der Gleichung. Auf welche Technologien sollten Aufsichtsräte achten? Alle – denn normalerweise müssen sich Unternehmen nicht auf eine einzelne konzentrieren, um im Markt zu gewinnen, sondern auf eine Kombination. Welche digitalen Technologien das Unternehmen einsetzt und wie es sie nutzt, ist der Kern der Umsetzung einer Strategie, am Markt erfolgreich zu sein.

Initiative ergreifen

Die Frage bleibt: Wie können Unternehmen ihre digitalen Transformationsinitiativen konkret gestalten, um zur Wertsteigerung beizutragen?

Um das herauszufinden, analysierte das Deloitte-Team drei Millionen Seiten aus Geschäftsberichten von 4.651 Unternehmen (Stand April 2022). Mithilfe von Methoden der künstlichen Intelligenz (Natural Language Processing und Machine Learning) durchsuchte das Team die Dokumente nach Schlüsselwörtern im Zusammenhang mit Initiativen zur digitalen Transformation, der Etablierung von Technologien und der Mobilisierung des Unternehmens für den digitalen Wandel.

Die Berichte wurden auf die folgenden transformationsbezogenen Initiativen hin abgeklopft:

1. Digitale Strategie: Aussagen, die über die gesamte Organisationsstrategie in der Nähe allgemeiner digitaler Begriffe sprechen. Diese beziehen sich auf strategische Möglichkeiten, die durch die digitale Transformation entstehen, einschließlich Begriffen wie „neue digitale Fähigkeiten“, „neue Märkte“ und „neue Produkte“. Solche beschreiben Bemühungen, eine umfassendere Strategie zu ermöglichen.
2. Technologie im Einklang mit der Strategie: Aussagen über die Gesamtstrategie der Organisation, die neben spezifischeren Technologien erscheinen. Diese digitalen Transformationstechnologien scheinen genutzt zu werden, um ein konkretes Ziel zu erreichen und die Strategie zum Leben zu erwecken.
3. Digitaler Wandel: Aussagen zu allgemeinen digitalen Begriffen, die neben solchen erscheinen, die auf organisatorischen Wandel hinweisen. Diese Aussagen scheinen sich auf die Fähigkeit einer Organisation zu beziehen, neue Prozesse, Ressourcen und Arbeitsweisen zu übernehmen und sich an sie anzupassen – im Wesentlichen eine Vielzahl menschlicher Eigenschaften, die für eine Transformation erforderlich sind.

Anschließend korrelierte³ Deloitte jede dieser Maßnahmen mit der Marktkapitalisierung und untersuchte ihre Auswirkungen einzeln und in verschiedenen Zusammenstellungen, um herauszufinden, welche Kombinationen den größten Nutzen bringen könnten – und welche zum Gegenteil führten.

Es überrascht nicht, dass Unternehmen, die in ihren Finanzberichten eine digitale Strategie formulierten, einen positiven Einfluss auf ihre Bewertung verzeichneten. Es scheint so zu sein, dass der Markt dem Management Anerkennung dafür zollt, digitale Ziele zu priorisieren. Unternehmen, deren Geschäftsberichte Beweise dafür lieferten, dass die Technologie auf die Strategie abgestimmt war, verzeichneten einen doppelt so hohen Einfluss auf die Bewertung als die digitale Strategie. Dieses Ergebnis ist wahrscheinlich auf die Spezifität der genannten Technologien zurückzuführen, die den Aktionären ein greifbareres Gefühl für die Strategie der Organisation vermitteln können.

Allerdings scheint im Gegensatz dazu die Marktkapitalisierung von Unternehmen Schaden zu nehmen, die ihre digitalen Veränderungsprogramme zu allgemein formulierten oder sich nicht auf konkrete Maßnahmen bezogen. Unsere Analyse ergab, dass der Fokus auf digitalen Wandel allein fast dreimal weniger Auswirkungen hatte als die digitale Strategie und damit die bestehende Marktkapitalisierung dem Risiko einer Erosion aussetzte. Das ist nur logisch: Das Fehlen eines konkreten Plans scheint die Unsicherheit unter den Beteiligten zu erhöhen.

Es stellte sich schnell heraus, dass bestimmte Kombinationen von Maßnahmen zu einer Steigerung der Marktkapitalisierung um bis zu 5 Prozent führen können, während bei anderen ein Wertverlust von bis zu 9 Prozent möglich ist. Die positivste Kombination ist die „digitale Trifecta“: das Vorhandensein einer klar formulierten digitalen Strategie, bei der spezifische Technologieinvestitionen abgestimmt und festgelegt werden sowie die Organisation mobilisiert und bereit ist, Veränderungen zu bewältigen. Die Wertauswirkung der Trifecta ist 1,2-mal so hoch wie die einer rein digitalen Strategie und fast 3,5-mal so hoch wie die der bloßen Fähigkeit, Veränderungen in der Organisation herbeizuführen.

Wie sich herausstellt, kann die Fähigkeit zur Veränderung den Wert eines Unternehmens steigern oder verringern. Für sich genommen kann sie den Wert untergraben; als Teil der Trifecta scheint sie ein Katalysator zu sein. Wenn die Fähigkeit vollständig fehlt, aber die anderen beiden Aktionen vorhanden sind, besteht ein Wertverlustrisiko von 9 Prozent, was das schlechtestmögliche Ergebnis darstellt (s. Abb. 1).

Abb. 1 – Vom Wert, die richtige Kombination von Aktionen zu finden