Corporate Governance Inside
Europe on the Move – What Boards need to know
Unternehmensresilienz und nationale Sicherheit – Neue Herausforderungen für Führungskräfte
Munich Security Conference 2026 – Deloitte Lounge
Während unserer Deloitte MSC Lounge im Februar 2026 führten wir eine interessante Gesprächsrunde zu Themen rund um die Resilienz von Unternehmen im Kontext der nationalen Sicherheit.
Unsere Panelteilnehmer waren Matthias Benz, CEO der Zeppelin Group sowie Mitglied der Aufsichtsräte der Bertrandt AG und der Pfisterer SE, Michael Wellenzohn, CEO der Heidelberg Technology Defense und Energiesysteme GmbH, sowie Generalleutnant Gunter Schneider, Leiter der Hauptabteilung Streitkräfte im Bundesministerium der Verteidigung. Die Moderation übernahmen Susanne Wiegand, Mitglied der Aufsichtsräte der Brenntag SE und der CSG N.V. sowie Beirätin der Quantum Systems GmbH, und Prof. Dr. Arno Probst, Partner und Leiter der Executive & Board Programs bei Deloitte in Deutschland sowie Global Boardroom Program Lead.
Ausgangspunkt der Diskussion war die geopolitische Lage und ihre Implikationen für Deutschland und Europa. „We are not at war, but we are not at peace either“, wie NATO-Generalsekretär Mark Rutte wiederholt formuliert hat. Wie müssen wir uns vor diesem Hintergrund in Deutschland aufstellen? Welche Rolle spielen dabei Wirtschaft, Verwaltung und Gesellschaft aus Sicht der Bundeswehr?
Der Tenor war eindeutig: Die Sicherheits- und Bedrohungslage für Deutschland und seine Kritischen Infrastrukturen verändert sich täglich und spürbar. Wir sehen Drohnen über Kritischer Infrastruktur (KRITIS), etwa über Bundeswehrliegenschaften oder Häfen. Gleichzeitig führen Drohnensichtungen immer wieder auch zu Einschränkungen des zivilen Luftverkehrs und zeitweisen Flughafensperrungen, wie sie beispielsweise an deutschen Flughäfen beobachtet wurden. Hinzu kommen Sabotageakte an Unterseekabeln und andere hybride Bedrohungen. Derartige Entwicklungen werden uns noch lange begleiten. Die Bundeswehr stellt sich nach über 30 Jahren des internationalen Krisenmanagements den neuen Herausforderungen und richtet ihren Fokus wieder stärker auf die Landes- und Bündnisverteidigung aus. Dabei ist sie jedoch auch auf die Zusammenarbeit mit Wirtschaft und Gesellschaft angewiesen.
Auch die Unternehmensseite betonte die gesamtgesellschaftliche Verantwortung, sich mit den bestehenden Bedrohungsszenarien auseinanderzusetzen. Dabei seien noch viele Hausaufgaben zu erledigen. Es gehe nicht nur um Strategie, sondern auch um das Mindset jedes Einzelnen. Traditionelle, auch international aufgestellte Industrieunternehmen im Maschinenbau entwickeln in diesem Kontext neue Aktivitäten auf der Marktseite. Hervorgehoben wurden die in Deutschland vorhandene hohe technische Kompetenz und der damit verbundene sicherheitspolitische Auftrag, einen Beitrag zu Resilienz und Sicherheit in Deutschland zu leisten – beispielsweise durch Engagements in den Bereichen Robotics und Energiesysteme.
Kritisch wurde angemerkt, dass die in Deutschland vorhandene Kompetenz noch zu wenig genutzt beziehungsweise nachgefragt werde. Es brauche zusätzliche – politisch unterstützte – Anlaufstellen für Innovationen. Die Industrie arbeite bereits mit Partnern in Israel und der Ukraine zusammen, wo Innovationen erprobt und Innovationszyklen beschleunigt werden können.
Jedes Geschäftsmodell ohne Resilienz ist ein Auslaufmodell.
Ebenfalls intensiv diskutiert wurde die Frage, was Wirtschaft und Unternehmen konkret für ihre Resilienz tun können. Resilienz sei nicht mit einem Notfallplan gleichzusetzen – sie sollte vielmehr Teil des Geschäftsmodells sein. „Jedes Geschäftsmodell ohne Resilienz ist ein Auslaufmodell.“ In Zeiten der Globalisierung habe sich jedes Unternehmen zunächst für sich selbst optimiert. Aus Sicht eines Landes könne dies jedoch neue Risiken schaffen, etwa Produktionsabhängigkeiten, die als geopolitisches Druckmittel gegen Deutschland eingesetzt werden können, oder Absatzrisiken infolge von Zöllen. Solche Abhängigkeiten erhöhen die Verwundbarkeit und gefährden nicht zuletzt den sozialen Frieden. Es wurde darauf hingewiesen, dass wir ein System benötigen, mit dem Deutschland beziehungsweise Europa diese Herausforderungen besser steuern kann – nicht durch Gesetze und Verbote, sondern durch gezielte Anreize. Als Beispiel wurden die USA genannt: Dort werde seit Jahren daran gearbeitet, die Lieferketten bei bestimmten Produkten unabhängiger zu gestalten, und der Staat unterstütze beziehungsweise steuere diese Entwicklung aktiv. Hier müsse Europa aufholen.
Unternehmen stellen sich zunehmend die Frage, wie sie mehr Robustheit in ihre Organisationen bringen können – also die Fähigkeit, unter Unsicherheit und schwierigen Rahmenbedingungen Entscheidungen zu treffen und handlungsfähig zu bleiben. Dies sei in Zeiten eines vermeintlich kontinuierlichen und sicheren Wachstums etwas in den Hintergrund geraten. Auch die Frage an die Personalabteilung, wie viele Reservistinnen und Reservisten im Unternehmen beschäftigt sind, gewinne wieder an Bedeutung, wenn Reservisten künftig erneut eine wichtige Säule der Verteidigungsfähigkeit darstellen. Ebenso sei es ratsam, Szenarien zu durchdenken, wie die Produktion auch in einem eskalierenden Bedrohungsumfeld aufrechterhalten werden kann.
Ein weiterer Schwerpunkt der Diskussion war der Umgang mit industrieller Transformation und Innovation. Im Fokus stand dabei die intelligente Verbindung von Defense-Start-ups mit etablierten Unternehmen, die über Erfahrung in der industriellen Skalierung verfügen. Die Automobilindustrie beispielsweise weiß, wie industrielle Skalierung, Serienproduktion und die Organisation komplexer Lieferketten funktionieren. Dafür benötigen wir ein langfristiges und vor allem verlässliches Engagement der Unternehmen.
Fazit: Rund um die Themen Defense und Resilienz ist vieles positiv in Bewegung, auch wenn die Entwicklungen noch schneller voranschreiten könnten. Gefragt sind Leadership sowie eine stärkere Koordination zwischen Politik und Wirtschaft, um Sicherheit und Souveränität weiter auszubauen. Für Unternehmen ergeben sich in diesem Kontext nicht nur Herausforderungen, sondern auch erhebliche Chancen. Aufsichtsräte und Vorstände sollten den Austausch zu diesem Themenfeld intensivieren.
Prof. Dr. Arno Probst Global Boardroom Program Lead und Leiter des Deloitte Board Programs in Deutschland
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Für Unternehmen bieten sich in diesem Kontext nicht nur Herausforderungen, sondern auch erhebliche Chancen.